来源_智奥财务 发布日期:2024年01月13日
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摘要：人才是企业组织的重要财富,但人才作用的发挥程度与激励机制有着密切的关系,坚持以人为本的原则,按照需求激励理论,根据人才个体需要、志向、情趣不同,探索和运用多种要素组合的激励方式和手段,把握好人才激励的原则,才能有效地激发人才活力和创造力,实现人与组织的共同发展。 关键词：人才激励形式;创造力;激励机制 适应市场经济和企业发展要求,探索人才激励有效实现形式是贯彻落实科学发展观,坚持以人为本,不断激发人才创造力,形成人才健康成长环境的根本保证,是组织吸引和保留人才、充分发挥人才效用的根本措施,是知识经济发展对人才工作的要求。 一、探索实施人才激励的主要实现形式 实现人才有效激励就要从满足人的多元需要、实现人与组织共同发展的要求出发,采取合适的激励方式调动人才的工作积极性,充分发挥出人才的价值和作用,从而实现人与组织共嬴。具体实践中可探索实施以下主要激励方式。 目标管理激励。目标管理是一种在组织中应用广泛的激励形式,能够有效地增强组织的凝聚力和战斗力,使组织充满生机,激发人才攻坚克难实现组织目标的工作热情。在具体管理实践中,要尽可能设定出具体量化目标,及时提供绩效反馈。要注意把组织目标细化分解成个人目标,将个人切身利益同组织目标结合起来。在目标实现过程中还要注意给予目标实施进度和接近目标程度的信息反馈,使个人能及时了解和掌握工作进展,从而及时进行自我督促和行为矫正,保证目标如期完成。 情感与信任激励。人的认识和行为是在一定情感推动下完成的。积极的情感可以焕发人的精神力量去克服困难、完成任务,消极的情感则会大大妨碍工作的进行。在实施人才激励时,应善于调动人的情感。人才在得到信任和关怀后,有利于形成一个和谐的心理气氛,就能产生荣誉感,激励责任感,增强事业心。在人才工作中,要给予关心、尊重、信任和支持,为人才成就事业创造条件,最大限度地激发他们积极性、创造性和工作责任心。 成就与兴趣激励。工作报酬就是工作本身,应重视科学合理地分析和设计组合工作,丰富工作内涵和意义。人才体会到工作内在价值和意义,就会真正为自己从事的工作积极努力,发挥出最大力量。在组织工作时要深入动员,让人们明确工作的意义和价值,最大限度地激发人们兴趣和积极性。同时还要注重激发和满足人才成就欲望,使他们在事业上有所创造,有所作为。要注意肯定他人成绩,重视他们待遇的合理晋升,赋予他们适当职责和权力,强化人才自主、自律管理,提升工作内源激励性。 竞争激励。把握人才竞争心理,组织竞争激励,创设人才竞争氛围,可以产生积极的效用,如组织开展各类争先创优活动,先进单位和先进个人评比表彰活动,培树典型,树立标杆,组织召开经验交流会和现场会、成果汇报会,做好先进人物典型事迹的广泛宣传,实行竞聘上岗等,在竞争激励中,充分体现公开、平等、公平、公正原则,不断激发人们奋发向上的精神和争先意识。 民主激励。充分发扬民主管理的激励作用,给予人才以参与决策和管理的机会,营造个人心情舒畅的工作氛围,调动他们的积极性。各级领导要注重发扬民主,尊重人才的首创精神,集民智、聚民力,善于听取大家的意见和建议,围绕发展主题,开展技术攻关和合理化建议活动,不断改进和提升工作水平,有效实现人才智力资源向生产力的转化。 荣誉激励。对在工作中取得卓越成绩,为单位和社会做出较大贡献的人才给予认定和相应的荣誉,并以制度化的形式给以命名,以表彰和嘉奖突出贡献人员,如建立(科技)学科带头人、首席工程师、首席技师等制度,以此调动广大人才干事创业求奉献的积极性。在荣誉激励中既要重视个人荣誉激励,也要重视集体荣誉激励,而且要把荣誉激励与批评激励结合使用,提高效果。 强化激励。强化激励是组织围绕目标实现和价值导向要求,实施个体行为强化或弱化的激励方法,包括正强化和负强化。正强化就是对人们的良好行为给予肯定和奖赏,使之巩固保持、发扬光大。负强化就是对人们的错误行为给予否定和惩罚,使之减弱消退。正强化包括物质奖励和精神奖励,负强化包括批评和惩罚。运用强化激励方法,要做到 两个结合 和 两个为主 ,即正强化与负强化相结合,以正强化为主;精神鼓励与物质奖励相结合,以精神鼓励为主。通过弘扬个体积极行为和抑制个体消极行为实现组织目标。 二、应注重把握的人才激励主要原则 人才激励是采取适当的政策措施和原则,激发人才行为动机,推动其创造、创业和创新,实现组织目标的过程。管理的深处是激励。实施激励要达到科学和艺术的统一,注重把握好如下主要原则: 公开透明原则。公开透明是确保平等公正的前提,应通过适当的媒体把激励的标准、条件、范围、种类、措施等予以公示,增强激励制度的透明度和公开性,使大家知道提倡什么,鼓励什么,反对什么,限制什么,使每个成员赶有目标、追有方向,同时便于监督,保证激励机制运作的公正性。 公平效率原则。激励要体现公平和效率,要有合适的强度和张力,否则会减弱激励效果,甚至造成无效激励。这就要求做到业绩、报酬;低业绩、低报酬;高业绩、高报酬;使激励的质和量与受激励人员的贡献大小相匹配。坚持做到效率优先,兼顾公平。尽量使个人付出与获得的报酬相统一,个人付出与报酬和他人付出与报酬的对比关系相合理。如果分配上缺乏公平,不仅不能产生应有的激励作用,而且会导致负面影响。 利益导向原则。在市场经济条件下应重视人才的正当合理的利益需求,使物质利益和精神需求统筹兼顾。要摒弃完全不讲物质利益的唯精神论观点,正视合理的物质激励作用,切实把物质利益和精神利益有机结合起来,做到两者交互使用,彼此配合,相得益彰,形成正确的利益导向。 多元权变原则。按照需求激励理论,根据人才个体需要、志向、情趣不同,运用多种要素组合的激励机制,包括薪酬性激励、福利性激励、环境性激励、提升性激励、文化性激励等手段。要注意研究不同类别人才的共同需要和特点,结合每个人情况,因人因时,有的放矢,灵活实施,多管齐下,最大程度地发挥人才激励效应。 激励约束原则。约束与激励是有机结合、缺一不可的,约束机制包括系统、科学的规章制度、完善的责任制度和严格规范的业绩考核制度等。要通过合理的激励与约束机制,实行优胜劣汰,提倡竞争上岗,建立能进能出、能上能下的人事管理制度,促进人才的有序流动,做到人尽其才,才尽其用,形成竞争动力,激发人才活力。 人才激励是企业与组织管理工作的重要课题。在市场经济不断发展完善的新形势下,积极探索人才激励有效途径和实现形式,充分发挥好人才作用是企业和组织成败的重要因素。只要我们坚持科学的人才观,始终按照以人为本的原则,在实践中不断探索激励新途径,必将激发出人才的创造热情和巨大潜力,发挥人才在事业中的推进作用。 【】 责任编辑：老A 适应企业和员工需求
论文关键词：医院人力资源 管理 思路 论文摘要：目的探讨医院人力资源管理的现状，提出今后医院人力资泺管理的思路。方法分析当前医院存在的人力资源管理问题，提出解决对策。蛄果目前医院人力资源管理存在观念 未转变、人力资泺管理体制僵化，综合考核评价缺乏科学的缋效评估体幕等同题。蛄论树立正确的现代人力资源管理观念，建立和完善医院人力资源规划体系及完整的员工培训体系。建立科学、公正，公开的缋效考核制度及有效的人力资源激励机制，建立公开．平等，竞争，择优的选人，用人制度。 由于知识经济的到来，知识成为价值创造的基础，而人力资源作为知识的载体，越来越受到人们的关注。知识经济需要知识与智力的支撑，掌握知识和技能的人才在知识经济中成为关系到事业成败的战略资源。医院是一种知识密集型组织，人才相对集中，人员的技术专业化水平要求相对较高。在获得医院核心竞争力的诸多要素中，人才是竞争的最为关键的因素。因此，医院管理者如何适应新的形势，尽快地从传统的人事管理理念，转变到现代人力资源管理与开发的理念上来，已成为深化人事制度改革、推动卫生事业单位发展过程中摆在我们面前的一个重要课题。 1.医院人力资源管理的现状及问题的原因 人事管理就是对人事关系的管理，它的管理任务就是协调社会劳动过程中人与事，以及共事人相互关系。从管理的角度来说就是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。目前我国许多公立医院人力资源管理还基本处在传统人事管理阶段，留有许多计划经济的痕迹，这在很大程度上制约了医院的发展。 1．1绝大多数医院(我院在2008年以前)采用的仍然是传统的人事管理模式 人事部门管理的主要精力集中在记录员工的进出、岗位的变动、职务的升降、工资的增长、劳动合同管理等。被认为是记录式的档案管理，是一种被动的、缺乏创造性的管理模式，其职能基本上是操作性很强的具体事务管理。 1．2医院人事制度僵化 医院长期实行的是行政式的管理，表现为：依据医院规�：土ナ艄叵�，确定医院的行政级别，由行政级别决定医院管理干部的职级和待遇；实行以身份管理为主要特征的单一化的干部人事制度，医院自己无权确定编制和人员类型，不能自主录用和辞退员工。 1．2．1医院无真正意义上的人事权。一方面人才引进必须在政府编制部门核定的编制范围内，经过主管部门、人事局、编制部门审批后才能引进；另一面，虽然医院已实行全员聘用制，但由于社会保险及相关配套政策上的不匹配，使有些想离开医院的人员很难向社会分流， 大锅饭，人浮于事的现象仍然很严重，普遍存在想要的人才进不来，不想要的人出不去的局面，制约了医院整个人才资源的有效配置。 1．2．2缺少明确的人力资源规划，对各类人员的总体需 求判断不足。由于人员编制更多受到上级卫生行政主管部门政策的局限，许多公立医院虽然对岗位人员编制和需求做了初步统计及相应预测，但却未能建立与医院发展战略相适应的完善的、长远的人力资源规划体系，使医院人才的获取、员工的培训教育以及人才的调配、使用，存在着走一步看一步的状况。 1．2．3我国医院编制管理，一直沿用1978 年卫生部制定的《综合医院组织编制原则实行草案，随着医疗市场从计划经济体制向市 场经济体制的转变，现在基本上已不能适应社会发展的需要 。这个草案虽碟操作比较简单，但从技术上看，参数设置过少，有的只有一、 两个分配比例，特别是缺少调节参数，如床位分配比例，因而适用范围小。随着医院的发展，必然有各类专业技术人员引进，如计算机管理人才，管理人才等，而对医院的人员编制几十年来都是按行政管理人员、工勤人员、卫生技术人员三大块下达人员指标和人员比例，这给其他专业技术人员的引进带来了困难。随着分科的越来越专业化，以及人们对医疗卫生需求层次提高，对医院人员的配备和实际现状大多已不相适应。 1．3医院综合考核评价机制流于形式 现在医院一般采取每年集中考核的形式进行年度考核，由个人填写包括 德、能、勤、绩、廉 等各方面内容的年度考核登记表，部门主管和医院的考核机构对员工从以上五个方面进行考核，分别评定为优秀、称职、基本称职、不称职等次，并以此作为工资晋升、合同续订 、职称晋升等的依据。首先，医院里不论什么专业 、什么层次的人员，都使用统一的考核标准，所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统，考核形式以主观评价为主，难以反映不同岗位、不同人员的业绩贡献，形式主义严重，每个人都能获得称职以上的评价。其次，考核结果与员工的实际价值难以挂钩，不利于调动员工的积极性；再次，这种考核特别是绩效考核部门主管对下级员工考核的实施空间不大，考核维度不够全面，加上部分主管人情观念严重，在考核管理中怕得罪人，因此往往是 你好、我好、大家好 。 1．4 医院各层级的管理人员缺乏较系统的人力资源管理理念和技术 大部分管理者都是从临床转向管理岗位，具有较强的医学专业技术，而缺乏系统的人力资源管理及相关管理知识，致使人力资源管理手段单一、落后，使工作陷于日常事务性，缺乏科学性、艺术性和开创性，使医院人力资源管理难于上一个新台阶。 1．5收入分配制度缺乏激励机制 一方面，公立医院目前实行的是国家事业单位工资制度，工资主要由个人学历、工作年限、职称及任职年限等主要因素决定，与实际贡献和工作绩效的关系不大。现行工资中活的部分很少，即使是奖金、津贴等与工作成绩密切相关的部分也以固定的方式在发放。只要员工具备某一职称、资历即被认定为工作中有相称的劳动与价值创造，因此常造成员工在工作中不求有功，但求无过。 另一方面，目前大多数医院的绩效管理体系没有完全建立起来，绩效考核流于形式，没有能够与薪酬密切挂钩，绩效考核结果尚未真正应用在员工培训、岗位调整、薪资晋级等方面，使薪酬的激励作用无法发挥，医务人员工作积极性不高，主动钻研的精神不足，影响了医院医疗技术水平的提高。 综上所述，公立医院的管理者必须尽快地适应新的形势，从传统的人事管理理念，转变到现代人力资源管理与开发的理念上来，学习掌握现代人力资源管理理论、原理、工具和方法，在医院管理中着重寻求 人 与 工作相互适应，注重工作内容丰富化和工作水平的挑战性，强调员工与组织共同发展。 2 医院建立现代人力资源管理机制的思路 人力资源管理就是现代人事管理。它是在人事管理发展的基础上建立起来的，是对人力资源的获取、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指导和控制的活动。现代人力资源管理是将人作为一种资源，注重人力资源的开发，以员工的发展为核心，以 选人、育人、用人和留人为重点，使组织的发展与人力资源的发展同步，人力资源成为组织竞争力的核心要素。 (1)加强培训，转变观念，学习掌握现代人力资源管理理念、原理、工具和方法。每一位管理者和员工，首先必须转变思想，树立人力资源管理是每一位管理者应有的职责，并掌握履行该职责任务的技能。其次，要从管理观念、管理模式、管理重心、管理地位等几方面，真正认识人力资源管理与传统人事管理的区别，从把人力视为资本到视人力为资源从 被动反应型 的管理模式到 主动开发型，从以事为重心到以人为重心，注重人与事互相适应，把人的发展和组织的发展有机地结合起来；人事部门从执行层到将参与组织决策层的活动 。 (2)以医院发展战略为导向，完善医院人力资源规划体系。医疗行业目前正处于一个过渡阶段，行业面临着重大重组。新的市场经济形势下，风险与发展机遇并存。医院应以自身发展战略为导向，及时完善人力资源规划。 1)根据医院战略实施的需求 ，做好 医院各类人员的内部需 求与外部供给分析 ，实现医院人力需求与供给平衡。同时还应解决周期内人力资源管理各项费用的预算管理，为各项人力资源管理工作的实施提供必要的保障。 2)定期对组织进行梳理和岗位调整，实现动态的岗位管理。医院需定期对组织架构进行梳理，在脉络上理顺工作关系，及时进行工作分析，建立健全完善的岗位说明书，进一步将医院的总体目标逐一分解到每一个岗位，形成执岗人参与制定并承诺的目标体系，从而确保各项管理目标的实现。 3)进一步引入和扩大内部竞争机制，通过科学的、公平的、规范的员工竞争上岗和岗位的动态管理，使能者上、庸者下，激励员工加强学习、努力工作，提高自身的竞争力，使各类人才脱颖而出，从而提升医院的管理和业务水平。 (3)强化员工素质管理，规范人力资源培训。现代医院的竞争，说到底是人才的竞争，打造医院的核心竞争力，就要高度重视人力资源的开发与提升。要根据医院发展战略的需要。建立起完整的培训体系，组织建立系统的培训规划和员工职业生涯的发展规划，针对员工进行规范化、系统化的培训，从而建立起具有多项技能、多种水平的员工梯队，为医院战略的实现提供智力和技术支持。 (4)建立科学、公正、公开的绩效考核制度及有效的人力资源激励机制。医院在实施考核中，重点是要针对医生、护士和管理人员等不同类别和层次的人员，确定不同的绩效考核内容和指标。按照行业特点，按照不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素、风险要素和责任要素一并纳入考核要素，并把考核结果作为员工晋升、聘任、培训与教 育以及薪酬分配等的依据，通过绩效考核来切实调动员工的工作积极性和挖掘他们 的潜力。 (5)建立公开、平等、竞争、择优的选人、用人制度。 1)一是选人。这是医院搞好人力资源管理的第一步，要根据医院的人力资源发展战略规划，有计划、有目的的选人，既不多选，也不少选，更不能错选。首先要对医院的工作进行分析，确定每个岗位的规范，做到因事设人，因岗配人。其次，要根据医院不同的岗位要求，选择最适合的人，量才适用，切不可一味地追求高学历、高职称。 2)二是育人。是人力资源开发的主要途径。医院的人力资源管理部门的工作重点之一是建设学习型组织，对员工进行终身的持续性培训，提高每个员工的业务素质和服务能力。重视人力资源的开发和资本人力资本投资，为员工的职业发展创造条件。 3)三是用人。是医院人力资源管理的重要环节，是实现组织目标最重要的工作。选贤任能、人尽其才、人尽其用是人力资源合理使用的前提。将各类人才放到适合的岗位上，创造发挥他们的聪明才智的环境和舞台，并为他们提供晋升和发展的空间，是人力资源管理的重要任务。 4)四是留人。要制定体现内、外公平的、合理的薪酬制度，建立科学的绩效管理体系，完善激励与约束机制，形成良好的人际关系和医院文化，使每个员工有归属感，并对医院未来发展充满信心。 参考文献 【l】现代医院人力资源管理实务．迟河德，范玉才 ． 【2】现代医院人力资源管理．沈远平。陈玉兵． 【3】胡雁，朱迅，王大文．医院人力资源管理的思考．齐鲁医学杂志，2008，23(5) 【】 责任编辑：老A 煤炭物流企业人本管理探讨