来源_智奥财务 发布日期:2024年01月13日
“非接触式”办税指南
摘要：学院办公室作为学校管理的基层单位,是学院工作的窗口。办公室管理人员的水平决定着办公室管理工作的水平。本文详细分析了提高学院办公室管理人员素质的途径。 一般地讲,办公室管理人员的业务素质越高,则办公室管理工作的质量也越高,相反的,则越低,可以说,办公室管理人员的水平决定着办公室管理工作的水平。但目前高校办公室因为种种原因还存在着一些管理人员业务素质不高的问题。因此,如何提高办公室管理人员的业务素质就成为当前高校办公室急需解决的问题。笔者认为,提高学院办公室管理人员素质可以从以下几个方面做工作。 一、加强学习意识,提高个人修养 学习是接受新事物的重要途径,事业要发展、素质要提高就必须树立终身学习的理念,勤于思考,善于总结,不断提高自身各方面修养,以适应事业发展的新形势,适应现代化建设的新要求。一要加强政治理论学习,办公室人员要具备辨别政治是非和理论联系实际的能力,要熟悉现阶段改革发展的基本思路和方针、政策,还要具有坚定的政治信念。二要加强法律法规学习,具备很强的依法行政观念和较强的依法行政能力。办公室是综合部门,不仅要自己学法、懂法,而且要督促其他部门依法办事,提高整个单位的依法行政水平。三要加强业务知识的学习。除具备扎实的业务功底、一定的组织管理能力和社会交往能力外,还要会熟练地使用和操作办公自动化系统,不断加快知识更新和实践经验积累。四要完善知识结构。既要掌握一定的科学文化知识,又要熟悉政治理论和政策法规;既要有干好办公室工作的专业知识,又要有行政管理、公共关系学等相关知识;既要了解当前国际问题和世界格局,又要了解国情,了解我国政治、经济、科技文化等方面的发展情况,符合复合型人才的要求。办公室工作需要大家的团结协作,开拓进取、吃苦耐劳,只有树立了埋头苦干、不计名利、甘于寂寞和奉献精神,才能从事业中找到支撑点、获得成就感。 二、提高服务意识,注重服务的主动性 办公室作为贯彻领导决策、反馈群众意见、综合协调内外、督促检查工作的中枢机构。服务意识是每一位工作人员在平时的工作中所必须具备的。在具体的工作中首先要变被动服务为主动服务。要立足于改革和发展的大局,围绕中心工作,增强工作的主动性、预见性和计划性,凡事想的远一点,谋的深一点,既想领导之所想,更要想领导之未想,为领导决策提供素材。二要逐步实现由事务型服务向政务型服务转变。通过办文、办会、办事这三个重点环节,为领导把好工作程序关、文件质量关和依法行政关。要牢固树立为改革服务、为发展的思想,强化创新意识,发扬锐意进取、勇于创新的精神,根据新形势新任务的要求,积极主动地想问题、谋思路,不但要善于发现问题、提出问题,更要在求真务实和创造性的执行中解决问题。 三、提高协调能力,确保政令畅通 综合协调能力的高低是办公室工作人员综合素质的重要体现。综合协调贯穿于办公室工作的各个方面,这个作用发挥的好不好,关系到工作能否高效运转。办公室工作是承上启下的桥梁和纽带,要按照各级领导的意图和要求思考、筹划、安排和处理问题,协调各方面关系,统一思想,形成共识。更要协助领导抓工作部署,抓科学决策,抓工作落实,同领导保持一致,确保政令畅通。做好协调工作,要求我们必须了解全局、熟悉教学规律,按程序办事,提高办事效率,在日常工作中体现创新。围绕本单位工作重点,既要按部就班,踏实工作,又要未雨绸缪,献计献策。在重大问题的处理上,要增强敏锐性,发挥 主心骨 作用。重大会议、重大活动的安排上,要不断提高工作计划性,做到长计划,短安排,计划性和灵活性相结合。办公室工作无小事,既要严谨细致地做好每一个环节的工作,又要努力防止和克服求稳怕变、求稳怕乱的思想,以创新的精神,深入研究新情况,不断解决新问题,努力拓宽新思路。 四、树立协作意识,形成管理团队 办公室工作好坏,体现着人员间配合与协调与否,只有经常进行沟通、主动配合,思想上同心,目标上同向,工作上同干,才能做到同舟共济,形成合力,体现整体形象,发挥整体优势,增强整体战斗力。在管理上要推行人性化管理,其目的就是通过最大限度发挥个体作用,形成整体活力,更好的推进工作。为此,要从三个方面加以认识。一要挖掘潜能。办公室工作具有特殊性和较强的专业性,从人员文化素质、年龄结构、身体条件、办事能力、性格特点上分析各有不同。坚持以人为本、推行人性化管理,就是通过认真了解每一个人的想法,掌握每一个人的特点,发挥每一个人的特长,激发每一个人的潜能,使每一个岗位人员个体作用得以充分展示和发挥,促进工作不断创新。二要激发活力。办公室是服务、协调的综合机构,涉及的事务纷繁复杂,从事的工作枯燥繁琐。唯有在办公室采取 人性 的方式方法强化管理,努力营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的氛围,为人的全面发展创造良好的政策环境、工作环境和生活环境,才能让每一个人爱岗敬业,愉快的工作,充分展现自己的才能,始终保持健康向上、积极进取的精神面貌。三要推进工作。管理的目的在于优化,在于更好。一个服务优、效率高、运转正常的办公室,能够充分体现人员水平、展现整体形象、密切干群关系、担负起党和群众的桥梁纽带作用。在办公室推行人性化管理,要充分尊重个人,积极引导个人在集体中充分发挥能力,努力为推进办公室各项工作,塑造良好形象,坚持可持续发展,做出应有贡献。 五、开展培训活动,提高业务素质 从单位来讲,要加强各种形式的培训活动。一是积极派出办公室管理人员参加相关的培训班等;二是单位内部可以定期举办一些办公室管理人员业务培训班,请富有经验的老办公室管理人员讲述一些办公室管理工作中常常出现的一些问题或让大家相互讨论、进行交流;三是鼓励办公室管理人员从事专业学术研究并经�：屯饨绫３至�,多参加一些社会上的学术交流活动,开阔视野,将办公室管理工作做好。 六、树理信息意识,适应时代要求 信息是领导的 耳目 ,积极收集和报送各种信息资料,为领导及时了解和掌握情况,做出科学决策提供较好的服务。在认真研究形势、钻研业务的基础上,快捷、及时、有针对性地,对领导关注的重点问题、事关大局的重要情况、重要的社情民意,重大突发性事件,做出反应,准确反馈信息。信息工作是在认真总结经验,主动查找不足中进行的,要针对领导决策之所需,站在全局的高度,多方面、多层次对问题进行研究,广开思路,收集信息,使其尽量全面地反映工作的复杂性与迅变性。真实性是信息的生命,要实事求是,喜忧兼报。要加强对信息的宏观综合,提炼出有参谋、咨询、决策价值的高质量信息。要善于发现新信息,把握事物发展的趋势,抢占先机,为领导正确判断形势,科学决策提供高质量的信息参考服务。 参考文献 1. 李笑.办公室主管实用手册[M].北京:经济管理出版社. 2005. 2. 高文潮. 新形势下高校教学基层单位办公室工作的几点思考[J]. 中国科教创新导刊. 2008,(23):225. 3. 朱月华. 高校二级学院办公室管理若干问题的思考[J]. 高教论坛. 2006,(1):127～129. 4. 许春林. 浅论高校管理人员的素质及提高 以办公室管理人员为例[J]. 黑龙江科技信息. 2008(18)191. 【】 责任编辑：lcl 酒店管理中强化“以人为本”的对策
摘要：文章通过对销售人员绩效考核的现状分析，阐述了目前销售人员绩效考核存在的问题及其原因，并根据销售人员的特点及现代绩效考核理论，提出针对销售人员的绩效考核改进意见。 关键词：销售人员；绩效考核；指标设计 一、引言 随着国内市场竞争日趋激烈，市场营销活动在企业活动中的核心地位日渐明显，销售人员作为企业经济效益的直接创造者和实现者，在企业中的地位和作用越来越重要，销售人才目前已成为企业的宝贵财富。但是由于公司的经管不善，没有合理的人力资源系统支撑，企业耗费很大代价招聘、培养的销售人才纷纷跳槽，同时带走了自己的客户，过于频繁的人才流失，给企业造成巨大损失，导致企业最终失去的竞争力，因此留住核心销售人才成为企业关注的重点问题。 要想留住招聘来的人才，除了要加强薪酬的竞争力外，还应加强销售人员的绩效考核管理。资料显示，销售人员跳槽主要原因是认为自己的劳动得不到公司的肯定和积极的评价，希望通过不断跳槽找到更适合自己的工作，以便更好规划自己的职业生涯。在市场竞争激烈的今天，销售人才成为竞争主要力量，公司之间互相挖墙脚已是普遍现象。因此建立科学可行的绩效考核制度是预防销售人才流失的重要措施，也是人力资源管理的手段、前提和依据。 许多企业都在实施绩效考核，并已为其做了大量的工作，却并未取得预期的理想的效果，归根结底就是因为未从销售人员的独特性出发，直接引用国外成熟的绩效考核方法，导致考核流于形式，未能体现绩效考核真正价值。因此在充分考虑销售人员特点及绩效考核中存在问题基础上建立适合销售人员自己的绩效考核方法显得尤为重要。 二、销售人员特点 销售人员作为企业员工中相对独立的一个群体，其特点主要是，工作岗位进入壁垒低，工作环境不固定，工作时间弹性自由，工作对象复杂多样，工作过程灵活独立，工作业绩不稳定等。 正是因为销售人员独立开展销售工作这一特点，管理人员无法直接监督销售人员的行为。销售人员的绩效不仅与其付出的劳动挂钩，而且与现实大小环境相联系。我们无法用行为规范来约束销售人员的行为，只能通过科学可行的绩效考核制度引导销售人员的工作，对其作出公平合理的评价，使销售人员自发地研究销售工作，不断提升工作业绩及成果。 三、销售人员绩效考核现状 销售在企业中的地位是不言而喻的，销售的好坏直接决定了企业效益的好坏。因此企业销售人员的绩效考核已得到广泛重视，但销售人员绩效考核体系还存在着很多问题： 第一，考核指标制定不全面，标准不科学，各指标所占权重不合理，指标的设置及权重不随企业战略及发展变化。并且考核指标设计上偏重销售指标的定量化，如考核销售人员的销售量、市场占有率等指标，从而忽略定性的考核指标，导致销售人员的目标是使自己的销售量最大化，仅注重于短期的销量，忽视长期的企业效益。 第二，考核方法简单，未能体现公平性。多数企业采用上级考核下级的形式，主观因素很大，直接上级的个人偏好直接影响销售人员的绩效考核结果。而且销售人员的工作特点导致考核者本身缺乏对被考核工作过程的了解，考核信息的缺失使考核结果不客观，令人难以信服，更甚至会影响上下级关系。 第三，考核重视结果但不重视对考核前中后的过程控制。绩效考核是一个持续沟通的过程，很多企业往往不重视考核前中后的沟通，考核流于形式。对于管理者，绩效沟通使其不仅能够及时了解销售人员的工作结果，而且能够掌握销售人员的工作过程。对于销售人员，考核前沟通有利于销售人员对绩效指标和标准的认同，考核中沟通有利于提高考核的准确性，考核后反馈有利于改进销售人员工作中存在的问题，进而执行相应的改进策略。 第四，考核目的不明确，给销售人员错误的导向。有的企业为了惩罚而考核，而不是为了引导更好的行为，导致销售人员行为重点在于不犯错；有的企业仅仅考核销售量，销售人员的绩效是以取得的销售数量来衡量和付酬的，导致销售人员为了自己的销售量最大而忽略商品对客户的价值的企业的利益。 第五，考核的频率过高或过低。过频的考核不仅使销售人员产生心理上的压力，有抵触情绪，而且降低销售人员和管理人员的工作效率；低频的考核使销售人员产生心理上的惰性，不能最好发挥绩效考核的作用，不利于提升企业的销售业绩。 第六，考核结果不能应用于实际�：芏嗥笠抵贫ê褪凳┝思ㄐЭ己�，但是对考核结果却不重视，不能充分利用起来，花费了大量人力物力后却不了了之。 四、导致销售人员考核现状的主要原因 第一，绩效考核在我国处于起步阶段，发展历史较短，很多企业不能形成能够实际运用的较为成熟的考核体系，还需要较长时间去将理论与实际结合。 第二，管理者对考核的重视不够，并且存在认识上的偏差。有的管理者认为考核仅仅是一种惩罚手段，不能利用考核不断纠正员工的行为偏差，使员工更称职，团队更优秀；有的管理者考核较为平庸，考核仅走形式，考核成绩平均主义，使绩效考核很难真正的贯彻落实。 第三，由于竞争激烈，很多企业为了经济效益从而忽略企业内部管理，将精力专注于市场开拓和产品研发上，不能着眼于未来，待企业绩效考核已经一团乱的时候才想到治理。 第四，考核过程不能做到公平公正公开，很多企业由于受传统的封闭式管理制度影响，缺少企业与员工的沟通，由考核者个人直接对员工进行考评，员工只知道考核结果，无法了解考核过程和考核者评语，更无法通过考核改进工作。 五、销售人员绩效考核思路 基于上述问题及原因分析，要想建立科学的销售人员绩效考核体系，我认为需从以下几方面着手： 第一，制定销售人员考核指标应以企业营销战略为导向，将公司级的关键绩效指标分解至各部门，再由部门细化分解至销售人员，从众多考核指标中选取最主要的考核指标，确�？己酥副昃哂忻飨缘挠枷�，使考核指标的设计与营销战略相一致。如企业战略目标为扩大市场，则设计指标时应以销售量、回款速度、销售利润等为重点；企业战略目标为维持现有市场，则设计指标时应以客户满意度、客户回头率等为重点。再以学习与成长等方面指标为补充，可以有效地鼓励销售人员的成长。 第二，指标的设计应以定性和定量相结合的方式。销售人员的定量指标为销售额、回款完成率、利润额、客户满意度等；定性指标为工作积极性、协作性、责任感、团队精神、创新能力等。只有通过定性与定量的结合，才能更好地控制住销售人员的绩效过程和结果，以期更客观地评价员工的表现，从而提升公司的效益。 第三，合理设置指标权重�？己酥副甑娜ㄖ匾话阍�5%~30%之间。权重过高，会使员工过分关注单一指标；权重过低，则不能员工引起重视。指标权重的设置影响到考核指标的执行情况，因此需根据企业战略目标导向来设置指标权重，与公司级战略目标有直接关系的指标权重应偏大。通过 012法 对指标的重要程度进行排序来确定指标相对权重，再通过 特尔菲法 征询专家意见确定绝对权重。 第四，适时调整考核标准。所有的考核标准都不是一成不变的，销售情况随着经济环境、季节变化、市场区域等都会有所改变，因此需根据不同的经济、季节、区域来调整不同的考核标准。如淡季的销售目标应相应减少，旺季的销售目标应相对增加；经济环境低靡时销售目标应相应减少，经济环境良好时销售目标应相对增加。 第五，将团队绩效与个人绩效挂钩，激励营销人员更注重团队的进步。营销人员若只注重自己的绩效，会导致团队内部过度竞争，影响团队整体绩效，甚至可能影响公司利益。因此绩效考核要将团队绩效与员工绩效紧密结合，使销售人员之间主动学习、互相配合，共同完成部门绩效任务，达到部门绩效和个人绩效提升的目标。 第六，建立制度性的工作例会。上文提到销售人员的工作特点导致考核者本身缺乏对被考核工作过程的了解，考核信息的缺失使考核结果不客观这一问题，因此必须建立制度性的工作例会。每周进行销售工作的总结和计划，每月进行书面总结汇报，可以使考核者清晰了解、对比各销售人员的工作开展情况，并及时进行客观地监控和指导；同时收集客户对销售人员的满意度调查，建立全面的考核信息收集系统。 第七，建立科学的绩效考核制度。首先要保证考核的公平公正公开性，一切以公开为基础，确�？己斯碳敖峁媸悼凸郏黄浯谓⒖己饲爸泻蟮墓低ɑ�，对销售人员及时进行过程沟通，从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考核，都要保持持续不断的沟通，听取销售人员反映的问题，说明改进方法及建议；再次考核主体应多样化，考核者不能仅限于被考核者直接上级，可实行360度多角度全面考核，全面收集考核信息；然后建立考核申诉制度，销售人员认为绩效考核成绩不符合工作实际情况的可提出申诉，确�？己斯ぷ骱侠砘蛔詈蠹ㄐЭ己私峁τ玫绞导�，与绩效奖励、岗位晋升、培训开发相结合，无论考核结果应用到哪里，其最终目的都是希望通过这种方式不断纠正销售人员的行为偏差，激发其工作热情，提高个人和团队的绩效，从而实现企业经营目标。 销售工作作为企业经济效益的来源，其工作态度及结果与企业目标有直接关系，因此建立符合销售人员特点的绩效考核体系来调动销售人员工作积极性是很迫切和必要的。 综上，绩效考核作为管理工具，对企业意义重大，对实现企业战略目标起重要作用。目前多数企业都有自己的绩效考核办法，随着内外部环境的变化，现有的考核方法会不能适应企业现状，我们必须与时俱进，经常进行内部协调与沟通，根据需要对考核指标及办法进行合理地动态调整，才能建立科学的绩效考核体系，提高销售人员的积极性。 参考文献： 1.李扬洋,孙永朋.营销观念与营销人员激励机制的研究[J].商场现代化,2005(6). 2.王荣.中小企业销售人员绩效考核管理办法探讨[J].今日科苑,2009(20). 3.张建国,徐伟.绩效体系设计 战略导向设计方法[M].北京工业大学出版社,2003. 4.刘兵,张静,陈晓洁.企业绩效管理综合模型的构建[J].商业研究,2006(11). 5.温静宜.从传统文化看中国企业的绩效考核[J].科技纵横,2005(4). 【】 责任编辑：zoe 论我国政府人力资源的市场化配置