来源_智奥财务 发布日期:2024年01月13日
有关负责人解读车船税法及其实施条例
摘 要：论述了石油企业人力资源管理几个重要环节中存在的风险及防范措施。指出必须抓住人的因素,才能搞好经营风险防范。 关键词：石油企业；人力资源风险；防范措施 随着油田减员增效工作的不断深入, 以及近年来职工内部退养政策的实行, 特别是实施协议解除劳动合同工作后, 油田企业的技术人才流失严重,个别单位技术人才已呈青黄不接之势, 甚至出现了断层现象。由于经营管理不完善或制度上存在某种缺陷,从而存在着导致石油企业利益受损的可能性,这就是石油企业存在的经营风险。要搞好经营风险防范,必须抓住人的因素,只有抓住人的因素,才抓住了事件的本质。石油企业人力资源管理是一个系统工程,它包括组织机构及职能设计、人员甄选与录用、晋升与调配、考核与任免、劳动工资管理、教育培训等多个有机联系的环节。因而,石油企业人力资源风险防范,不应放过人力资源管理的每一个环节,同时紧紧抓住用人、选人、进人这几个重要环节,有重点地推进石油企业人力资源风险的防范工作。 1 关于用人风险的防范 用人风险,主要指因领导干部任用选拔而带来的风险。领导干部身居高位,拥有权力,而且级别越高,岗位越重要,责任就越大,其行为的影响力也就越大。用好了,影响力是正面的；反之,影响力就成为负面的。所以对领导干部使用问题的风险防范应当是石油企业人力资源风险防范的重中之重。来自领导干部的风险有两个方面：一是思想道德风险,二是工作能力风险。 (1)思想道德风险。思想道德风险即由于思想道德境界和水准与领导岗位的要求相比的不足和偏差而形成的风险。 (2)工作能力风险。工作能力风险即由于能力的不足而形成的风险。能力的结构可分为四个部分：①常识、专业知识和相关知识；②技术、技能和技巧；③工作经验；④体能和智能。这些方面的某一点或几点的不足都可能影响领导者的决策、判断、执行、协调、沟通和公关能力。其中,决策能力和执行能力的不足是需要重点防范的。领导干部的基本职责是决策。像油气田这样的石油企业,一个决策的错误,造成的损失往往是上千万甚至几十亿元。这方面的经验和教训,在石油工业的发展历史上并不是没有过,其教训也是非常深刻的。当然,决策的正确与否,不仅与决策者的能力有关,而且与决策者的指导思想和动机有关。领导干部的执行行为中往往包含着决策,单就执行行为而言,如果决策正确而执行不力或发生偏差,决策目标也不能实现,这也是一种常见的风险。 防范措施：①要按照德才兼备的要求和干部 四化 的标准选拔领导干部,为此要健全、完善并严格执行干部选拔任免制度,杜绝在用人上的不正之风,从制度上保证将那些符合条件的人选拔到领导岗位上来；②要强化监督制约机制,依靠制度而不仅仅是依靠道德信任来保证权力的正确使用；③要建立和健全严格的人事考核制度,同时真正建立起 能上能下 的淘汰机制,使用人不当和监督不力所形成的潜在风险不至于成为现实,并使那些与领导岗位要求不相适应的人能够及时得到调整。 2 关于选人风险防范 选人风险分析。选人,即根据岗位特点和要求,选择合适的人,是人与事相适应的问题。其实,任何一个岗位,如果选人不当,都有风险问题。我们知道,每一个岗位都有其特定的工作内容,这些工作的职责、环境、繁重程度、复杂程度等所要求的人的素质,包括思想道德水平、知识、经验、技能等也是特定的。一些岗位对思想道德素质要求更高,而另一些对专业工作能力的要求更高,特定的岗位有特定的要求。如果所选用的人与特定的事相适应,这个岗位所要求的工作目标就能实现,工作就能进步；反之,就停滞不前,无所作为,甚至造成重大损失。石油炼化企业的很多岗位诸如易燃、易爆、压力容器操作等,虽然不是领导岗位,但却是重要的、关键的岗位,这些岗位一出问题就是大问题,就会造成重大的损失。 防范措施。选人是人事部门的一项基本工作,防范选人方面的风险,就是要把人选好。①把好进人关,把我们所需要的人选进来。②在了解事的基础上了解人。了解事,就需要进行岗位分析,进行定岗定责,并制定 职务标准 (每个岗位的每项工作的内容和要求) 和 职能标准 (每个岗位的工作对人的素质要求,包括德行、知识、经验、技能等),这是一项非常重要的基础工作,而要搞集约化经营,要讲科学管理、防范风险,就有必要将这项工作逐步细化深入。了解人就是要了解每个干部职工的德、能、勤、绩状况,特别是德和能的情况,为此要建立健全人事考核制度,重视和加强人事考核工作,通过科学、严格的考核,掌握人与事的适应状况、人的潜能和不足,并予以及时、合理的调配。③强化教育培训工作,通过针对性的培训,解决石油企业人力资源总体素质和个体素质与工作和事业发展要求不相适应的问题。 3 关于进人风险防范 进人风险分析。进人,是指人员的甄选和录用,主要是进什么人和进多少人的问题。我们知道,人力资源配置是为石油企业生产经营服务的,是围绕生产经营目标,并与 财 和 物 的配置相适应的。在特定时期内和特定条件下,石油企业对人员需求,包括对人员结构和人员总量的需求都是一定的。就结构(包括专业技术结构、年龄结构、性别结构等) 来说,比如,油气田企业目前对高级地质勘探专业人才和跨国经营符合型人才有一定需求,这些专业的人才进来之后有适合于他们的岗位,而不需要的人员进来之后可能或明或暗地闲置起来,这不仅造成人力资源的浪费,也使企业人工成本上升。年龄和性别结构的不合理产生的后果也是如此,而人员总量的失控导致的诸如人浮于事和成本上升的�：Ω窍远准�。 防范对策。对于进人风险的防范,①根据企业发展的近期和中远期的需要,在岗位分析的基础上科学地编制人员需求计划,并严格执行,以防止人员的失控。②准确把握企业的人员结构需求,做好考试、考察、甄选工作,把企业所需要的人选进来,把好 进口 关。③积极创造条件疏通 出口 ,逐步做到 能进能出 ,达到良性的动态平衡。 参考文献 ［1］王红艳. 适合于油公司发展的SSME人力资源管理模式研究［J］. 江汉石油学院学报,2004,26，(4):195-196. ［2］朱业宏. 石油企业人力资源管理创新初探［J］. 江汉石油学院学报,2004,26，(3):145-148.责任编辑：Sylar
论文关键词：民营企业；薪酬管理；对策 论文提要：本文从一个民营企业的案例分析入手，分析我国民营企业在薪酬管理过程中存在的问题，并就民营企业薪酬管理提出建议，认为在一个经济欠发达的地区，最直接、最有效激励员工的方式就是构建一个合理的薪酬机制。 一、引言 现代企业的竞争，归根到底是人才的竞争�？蒲Ш侠淼男匠曛贫仁敲裼笠滴�、激励、留住人才的重要手段之一。薪酬与企业战略紧密相关，成为推动企业战略目标实现强有力的工具。如何更有效地发挥薪酬的作用，已被越来越多的民营企业管理者所关注。 正是基于此，笔者从调研的江苏省Y农药企业的薪酬管理的现状出发，探讨了我国民营企业在薪酬管理过程中存在的误区，并就民营企业薪酬管理提出了相关建议。在一个经济欠发达地区，提高生活水平依然是人们奋斗的主要目标的条件下，满足人们这一基本生理需要的最直接、最有效的激励方式就是构建一个合理的薪酬机制。 二、案例调研 Y农药公司位于江苏省北部某市，是一个由原国有性质改制的民营中型企业，资产总额达2亿元，具备年产万吨农药、2万吨化工产品的生产能力。以下是2008年10月对该公司薪酬的调查材料结果。 1、薪酬总体水平调查。我们对Y农药公司管理层（岗位员工包括中高层领导共117人）的薪酬水平满意度调查中发现如下比例关系，满意∶一般∶不满意∶很不满意=6∶23∶49∶22.工资水平过低是大多数员工的一致看法（注：2007年上半年该市的在岗职工人均工资11，520元）。 2、薪酬设计公平性调查。对于现行薪酬体制的公平性，调查结果显示，比较公平∶一般∶不公平∶很不公平=5∶36∶50∶9.这与实际调查的数据相吻合，一般员工每月800元左右的收入与高层领导十几万年薪差距正说明了这一问题，并且这一工资标准已经持续多年没有变动。 3、福利制度调查。我们通过调查了解到，目前Y公司的福利状况是：管理岗位职工，每月每人发1～2块香皂和每年的中秋、春节每人200元现金福利；工人岗位只是在管理岗位员工的基础上外加一年两套工作服，其他福利几乎为零。满意∶一般∶不满意∶很不满意=3∶46∶25∶26. 4、奖金分配制度调查。Y公司目前管理岗位员工奖金制度实行的是单一的 反向激励 ，公司采取职工自评与领导他评的方式，在满分为10分的条件下享受全额工资，否则，从工资中扣除相应的处罚金，也就是说，一般员工每月可以拿到工资收入全额就是最高的奖励。 三、民营企业薪酬管理过程中的问题 1、领导者缺乏薪酬管理理念。 民营企业管理者的素质参差不齐，对现代薪酬管理理念、技术、方法的把握相对滞后，缺乏必要的薪酬管理理论与实践知识。部分民营企业老板认为， 只要我给员工的工资不低于其他企业员工的工资，就可以招收到所要的职工 ，这种在薪酬政策的确定上缺乏长期、战略性的规划，并且带有很大随意性的薪酬标准，显然有悖于薪酬决策的科学性，违反薪酬管理的公平原则。 2、缺乏科学的薪资调整体系。 与Y农药企业类似，我国的民营企业普遍缺乏科学的薪资调整体系，主要体现在：一是大多数民营企业薪酬体系不能及时跟随企业的经营战略进行动态调整，致使薪酬体系不能适应企业的快速发展和变化，从而不能有效支撑企业战略；二是随着我国经济发展水平的不断提高，近年来物价大幅度上涨，很多民营企业连续几年都不对员工薪酬进行调整，或调整幅度很小，加薪的幅度很多时候每年仅仅维持在5%左右，甚至出现连续多年员工待遇保持原地踏步，致使员工特别是工资水平较低的一线员工的薪酬不能满足自身及其家庭成员的基本生活，从而导致员工消极怠工、离职等现象的发生，企业发展严重受阻。 3、绩效薪酬不能发挥应有的作用。 许多民营企业唯恐员工与老板争饭吃，根本就没有规范的绩效考核与评估体系，没有设置绩效工资，企业员工的薪酬收入与工作绩效没有挂钩。而一些建立绩效考核的民营企业，要么绩效考评结果不与工资、晋升、奖惩等挂钩，要么绩效考核系统不科学，强调管理忽视激励，重惩罚轻奖励，甚至没有奖励。正如Y企业，在为员工的待遇设置了固定的标准总额以后，别无其他绩效奖励制度，有的只是变相的扣除职工的辛苦钱，这种反向激励的作用只是激励其员工的惰性。 4、对人力资本的作用缺乏正确认识。 很多民营企业管理者没有真正意识到人才对企业的重要性，存在两种错误的认识：一是忽视一线员工。管理者往往认为在供过于求的劳动力市场里，只要出钱就能招到工人。所以不注重一线员工福利待遇改善，导致民营企业基础员工队伍不稳，一线员工频繁进出，企业发展后劲不足；二是高薪酬一定可以留住核心人才。民营企业核心员工的离职率居高不下，如何吸引并留住企业核心员工已成为民营企业发展中遇到的一大难题。民营企业管理者往往认为，只要为核心员工提供高薪水就能够留住人才，事实远非如此。 5、不注重内在薪酬和福利的作用。 随着市场经济的飞速发展，对优秀人才的争夺日趋激烈，员工薪酬需求呈现多元化趋势。民营企业管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬，常常会忽略内在的薪酬和福利的作用。民营企业尤其是经营特殊行业的企业，比如Y农药公司，工人一直是处于毒性高、操作环境比较危险的场所工作，其薪酬和待遇要体现这方面的特殊，因此在内在薪酬和福利方面不仅有所体现而且要充分加强，以此来弥补员工因此造成的身体潜在伤害。单一的报酬形式是无法实现对员工的吸引和激励的。 四、民营企业薪酬管理对策 1、领导者应高度重视企业薪酬管理。 随着市场经济的发展，员工已成为民营企业最重要的生产要素，吸引和留住人才是民营企业培育核心竞争力、赢得市场竞争优势的关键。而薪酬管理是吸引和留住人才最有效、最直接的管理手段。薪酬管理的直接目的是为了吸引和激励人才，但终极目标是为了帮助企业实现其战略目标。民营企业领导者必须学习掌握企业薪酬的有关知识，充分认识薪酬管理在企业管理中的重要性，树立现代薪酬管理理念。 2、建立稳定性与灵活性有机统一的薪酬制度。 企业在不同发展阶段，应实行不同的薪酬策略。薪酬制度应随着企业战略目标的调整而变化，使薪酬的调整具备战略导向性。同时，企业薪酬的增长幅度直接关系到员工生活水平的高低。薪酬的增长幅度应超过物价上涨幅度，才能切实保证员工的实际生活水平不降低。民营企业应建立周期性薪资调整机制，使薪资增幅与国民经济发展速度相适应，保证员工生活水平不断提高，从而增强员工对企业的忠诚度。 3、建立科学有效的绩效薪酬体系。 约瑟夫。J.马尔托齐奥说： 根据员工的绩效来支付报酬是20世纪美国薪酬的一个里程碑。 只有当企业的薪酬与绩效挂钩时，薪酬的激励性作用才能得到有效的发挥。民营企业必须建立科学有效的绩效薪酬，有效的绩效薪酬体系的确立，一方面能在企业中形成一种公平竞争的机制氛围，激励员工奋发图强；另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流出企业。 4、重视核心员工薪酬设计。 根据赫兹伯格双因素理论，对人的激励因素可分为保健因素和激励因素。保健因素只能让人不产生不满意，而激励因素则能直接让人产生满意。高薪酬属于保健因素而非激励因素。单一的价值分配无法满足核心员工的需求，在货币性报酬满足的情况下，核心人才更需要好的工作环境、充分的信任、弹性工作时间等激励因素。民营企业应关注核心员工的长期激励，对其实施股票期权和长期利润分享等具有战略导向性的薪酬制度，提高他们的工作积极性和对企业的忠诚度。 5、重视内在薪酬的作用。 对大多数员工而言，货币的激励更现实、更普遍，激励效果更明显、更直接，但不能因此忽视内在薪酬的作用。员工在得到货币满足的同时更关注个人职业化生涯的规划，更需要良好的工作环境、发展空间、福利待遇，等等。民营企业应采用将货币性薪酬与非货币性薪酬相结合，内在薪酬与外在薪酬相结合的方式，通过满足员工高层次的需求来达到对其最大激励的目的。 五、结语 我国民营企业在薪酬管理方面不规范与不科学之处，已严重阻碍了民营企业的发展壮大。随着市场经济的不断发展，薪酬管理是企业吸引和激励员工最有效、最直接的管理手段。民营企业管理者应转变观念，尽快建立适合本企业发展阶段的科学有效的薪酬管理体系，实现吸引、留住和激励人才的目标，并最终为企业的战略目标而服务。 主要参考文献： [1]李中斌，曹大友，章守明。薪酬管理理论与实务�：鲜Ψ洞笱С霭嫔�，2007.7. [2]王吉鹏。薪酬管理 战略性薪酬结构化设计。中国劳动社会保障出版社，2005.3. [3]张锦平。浅议中小民营企业薪酬管理的优化策略[J].技术与市场，2007.2.责任编辑：鬼谷子 浅析网络营销系统的发展与进化